「印西津 太郎のマネジメント奮闘記」では、架空のマネジャー「印西津（いんさいず）太郎」の経験談を通して、「INSIDESを活用したマネジメントのナレッジ」を共有します。 ＞「印西津 太郎のマネジメント奮闘記」概要はこちら

 

 

「淡々」のメンバーに対し、「モチベーション高く働いてほしい」「やる気を引き出したい」と思っているが、

「いくらやりたいことを聞いても出てこない」
「いまいちメンバーのことが掴めず、やる気を引き出す方法がわからない」

と感じたことはありませんか？

あの手この手で「やりたいこと」を探ろうとしても「特にないです」「今のままでいいです」といった反応しかないと、このアプローチで合っているのだろうか…と迷いが出てきますよね。

私も、本人にその気がないのに、「やりたいことがなければダメだ」と無理強いしているのではないか？」と感じることがありました。

ですが、「やりたいこと」という言葉を使わない方が良いメンバーもいて、メンバーの温度感に合わせたほうが良い、とわかってから、無理なくメンバーと話せるようになったのです。

この場合の対応のポイントと、私の失敗例・成功例をもとにした解説をご覧ください。

 

やりたいことを聞いても出てこない「淡々」メンバーの結果と状態

今回の失敗例・成功例で登場するメンバー

中澤裕一さん　INSIDES部カスタマーサポート課

• 中途入社3年目、アラサー
• 多様なミッションを任され、どれも卒なくこなしているが、「どんなことでモチベーションが上がる人なのか」が見えてこず、いまいち掴み切れないところがある

 

中澤さんの状態

中澤さんのINSIDES結果は、また「淡々」。特に様子も変わっていないので、驚きはしません。

でも、やりたいことを聞いても出てこないし…モチベーション上げたいとは思うけど、どうしたらいいのだろうか… 何かとっかかりになりそうなことはないだろうか？

そう思い、パーソナルレポートに目を向けると、自己認知／環境認知のスコアはほぼ全て3点付近、メンタリティに影響している要素のチェックもありません。

また今回も、「それなりに楽しくやれてるし大丈夫です」とあっさり面談が終わってしまいそうだな…

 

 

専門家が解説！このエピソードからの学び

• 明確に「やりたいこと」が無い人や時期も存在します。そのような場合、一方的に「熱意」をぶつけられると、温度差を感じ「やる気を出せと強制されている…。自分の気持ちはわかってもらえない」と壁を作られてしまう可能性があります。「やりたいこと」「キャリア」という言葉を聞くと、「そんな壮大な想いはない」と、思ってしまうのです。
  
  
• そのため、「やりたいことを本人から引き出そう」というアプローチではなく、「持ち味／できるようになったこと」「今の仕事でレベルアップするというのは、こういうことができるイメージ」「そうなると、さらにこんな仕事に繋がっていく」と、「壮大な夢」ではなく「今をベースにした話」をすることで、メンバーの意志を引き出しやすくなります。
  
  
• また、マネジャーだけがやる気を引き出すきっかけを与えなくてはいけないわけではありません。実際にはマネジャーの知らない場所で、メンバーが自らやりたいことを見つけてくることもあるからです。「これ面白そうだから行ってみたら？」などと色々と投げかけてみて、メンバーのテンションが上がっていたらラッキー、くらいの気軽さで問題ありません。

 

失敗例・成功例＆解説

失敗例

～　期初の面談にて　～

印西津（マネジャー）：「私は上司として、中澤さんのキャリアを応援したいと思っていて。今後こんなことやってみたいな、と思うことはある？今ある制約や条件は気にしなくていいよ。」

中澤（メンバー）：「いや、そんなことあまりちゃんと考えたことなくて…」

印西津（マネジャー）：「そうか。せっかくやるんならさ、やりたいこと、あったほうが良くない？1日のうち3分の1が仕事の時間なんだよ。やりたいことがあった方が絶対人生楽しいと思うよ。私も中澤さんと同じくらいの年次の時はさ…（略）」

中澤（メンバー）：「その方が良いですよね…ちょっと、考えてみます…」

 

成功例

～　期初の面談にて　～

印西津（マネジャー）：「私は上司として、中澤さんのキャリアを応援したいと思っていて。今後こんなことやってみたいな、と思うことはある？今ある制約や条件は気にしなくていいよ。」

中澤（メンバー）：「いや、そんなことあまりちゃんと考えたことなくて…」

印西津（マネジャー）：「そっか。いきなりそんなこと言われてもって感じだよね。じゃあ、中長期的な話は置いておいて、とりあえず先期の振り返りしようか。例えば、先期一番印象に残ったことって、どんなことがある？」

中澤（メンバー）：「うーん…そうですね…一番か…なんだろうな…。○○さんの育成ですかね。」

印西津（マネジャー）：「（心の声：メインじゃない業務が出てきて意外だな…）へぇ、○○さんの育成か。私も見ていたけど、○○さんの表情も以前より明るくなってきたよね。何か意識していたことはあるの？」

中澤（メンバー）：「そうですね。はじめは、先輩らしくアドバイスしなきゃと思って、私が積極的に話すことが多かったんですが、それだとなんだかつまらなそうで。少しアプローチを変えて、アドバイスするのではなく、”○○さんはどう今どんなこと考えているの？”って、まず投げかけるようにしてみたんです。」

印西津（マネジャー）：「それはいいね。そうしてみたら、反応は変わった？」

中澤（メンバー）：「はい。それまでは”はい、わかりました”という生返事が多くて、受け身な印象だったんですが、主体性が出てきたように思います。」

印西津（マネジャー）：「聞いてると、それってコーチングの要素あるかもね。」

中澤（メンバー）：「え？コーチングですか？」

印西津（マネジャー）：「うん。主体性を引き出すような関わりをしているところが。コーチングって例えば…（略）」

中澤（メンバー）：「そうなんですね…自分では思いつかなかったです。」

印西津（マネジャー）：「△△部の××さんも、コーチングを学んでいて、資格も持っているって言ってたな。」

中澤（メンバー）：「え、そうなんですか。ちょっと興味あります。話、聞いてみようかな…」

 

 

成功の要因を解説！

「やりたいこと」が定まっていないときは、「できるようになったこと」を起点に、やりたいことを「育む」かかわりが有効です。

 

 

やりたいことを聞いても出てこない「淡々」メンバーのパターンについてご紹介しましたがいかがでしたでしょうか？何か試してみようと思えることがあれば嬉しいです。

上記以外にも、この場合はどうすればいいの？という場合は、「相談機能」の活用がおすすめです！ 一緒に試行錯誤していきましょう！